Des organisations

La principale force de l’espèce humaine est sa capacité d’organisation, c’est à dire de coordonner l’action de plusieurs de ses membres en vue d’un but commun.

De nombreuses fonctions qui semblent aujourd’hui évidentes comme le langage, l’empathie ou encore l’écriture ont émergé de façon à permettre aux humains de s’organiser collectivement de façon efficace.

Pendant près d’un millénaire, l’organisation et le pragmatisme romain permit à ce qui fut à l’origine un simple petit village sur les bords du Tibre de dominer l’ensemble du bassin méditerranéen et malgré son effondrement, Rome trouva le moyen de ressusciter et maintenir son pouvoir pendant deux autres millénaires sous la forme de l’Église Catholique.

Aujourd’hui encore, la Chine est dirigée par le parti communiste chinois qui  n’est rien d’autre que la forme contemporaine de l’administration impériale chinoise qui dirigea l’empire du Milieu pendant plus de 2000 ans.

Plus proche de nous et dans un tout autre domaine, l’adoption d’une forme d’organisation totalement atypique et révolutionnaire permet depuis vingt ans à l’entreprise américaine Valve Software, non cotée en bourse, de dominer le marché du jeu sur PC et de générer un CA de plusieurs milliards de dollars avec à peine 300 salariés, soit une rentabilité par employé plus forte que celle de Google ou Amazon.

Les leçons de l’Histoire sont claires : tous les groupes humains ou organisations qui ont marqué et dominé l’histoire humaine sont ceux qui ont développé et adopté par chance ou par dessein une forme d’organisation supérieurement efficace. Dans deux autres articles, j’ai montré comment les formes d’organisation humaines étaient soumises à la pression évolutive via la logique de la “Red Queen” et comment l’efficacité de l’action humaine pouvait être mesurée via la “densité informationnelle.”

En dépit du rôle critique joué par les organisations dans le succès ou l’échec d’un groupe, il s’agit d’un champ d’étude  qui, contrairement au management qui n’en est qu’un sous-produit, ne suscite guère l’intérêt des foules ou des professionnels de la gestion, probablement parce l’étude des organisations repose sur le postulat, dérangeant pour la pensée moderne, que les structures et les institutions déterminent davantage les comportements et les performances que les qualités individuelles.

Pour dire les choses autrement :

Une bonne organisation saura inciter des gens idiots à se comporter de façon à peu près intelligente.

A l’inverse, une mauvaise organisation incitera des gens intelligents à se comporter de façon stupide.

L’étude des organisations et de leurs performances permet de distinguer plusieurs facteurs nécessaires à la création d’une organisation intelligente et efficace.

  • Un chef brillant

Paradoxalement, la performance d’une organisation collective dépend en grande partie de la qualité du chef placé à sa tête. Dans un précédent article, j’ai présenté les capacités uniques des surdoués mais plutôt que de se focaliser sur cette notion, il est plus pertinent de raisonner en terme d’écart-type. Dans la plupart des cas, les organisations sont dirigées par des individus qui différent de la moyenne par un ou deux écarts-types, soit l’équivalent de 110-130 de QI.

Cela est insuffisant.

Si vous voulez que votre organisation fasse vraiment des étincelles, vous devez trouver des gens qui différent de trois ou quatre écarts-types, c’est-à-dire des gens du calibre de Napoléon, Charles de Gaulle, John Von Neumann, John Boyd, George Mueller, Richard Feynman ou Gabe Newell.

Bien entendu de tels profils ne courent pas les rues, il est donc indispensable de les détecter le plus rapidement possible (les performances scolaires ne sont pas de bons indicateurs), de les former correctement car la capacité intellectuelle n’est qu’un potentiel brut et ensuite de les intégrer à l’organisation qui leur permettra de mettre efficacement leurs talents à contribution.

Cette adéquation est importante car il serait ridicule de mettre un John Boyd à la tête d’un régiment alors qu’il a en réalité le potentiel pour définir l’ensemble de la stratégie d’une campagne militaire ou superviser la création d’un nouvel avion de chasse.

La priorité de tout groupe humain devrait donc être d’identifier et de rechercher en permanence les talents qu’il contient et de s’assurer que ce capital humain se trouve correctement formé et employé.

Aucune tâche n’est plus importante, d’autant plus qu’à chaque génération, il est nécessaire de trouver un chef brillant pour remplacer l’ancien, faute de quoi l’organisation risque de souffrir d’une vacance cognitive du pouvoir.

A ce sujet, il est intéressant de noter que l’importance accordée à la détection des talents et les modalités de cette dernière varient selon les époques et les cultures. Au Moyen-Age, il n’était pas rare que le curé ou le seigneur du coin identifient  un enfant particulièrement vif d’esprit et l’envoient apprendre à lire et faire ses humanités dans un monastère, sans parler du fait que les capacités hors-normes étaient considérées alors comme des « dons de Dieu ». Aujourd’hui, à de rares exceptions près, la sélection s’effectue principalement par le biais des performances scolaires et du diplôme, soit les pires moyens de détecter la véritable compétence et le dogme de l’égalité rend plus difficile l’acceptation sociale des différences de capacités.

  • Identité et valeurs communes

Toutes les organisations efficaces ont développé une conscience très aiguë des caractéristiques qui leur sont propres et qui les distinguent des autres. Ces spécificités peuvent se manifester  à travers une culture d’entreprise, une religion, des valeurs ou des mythes fondateurs. Dans tous les cas, il est indispensable que l’identité et les valeurs soient :

– explicites

– partagées par tous

– régulièrement rappelées et réactualisées

Le directeur de l’entreprise libérée FAVI, Jean-François Zobrist, expliquait que son activité principale en tant que chef de cette entreprise atypique était de veiller à l’application et au respect des principes de cette culture commune, tâche quotidienne demandant une attention soutenue.

De son côté, l’entreprise Valve a rédigé un « manuel de l’employé » destiné à présenter aux salariés mais aussi au reste du monde le fonctionnement et la culture de l’entreprise. 

A l’échelle des sociétés, les croyances religieuses servent essentiellement à rendre explicites les valeurs implicites du groupe et à réunir ses membres autour de rituels et de pratiques communes, pratique dont la rationalité échappe le plus souvent aux esprits modernes.

En ce siècle qui prêche l’égalité et la bienveillance, il est également intéressant de noter que toutes les organisations dominantes sont celles qui, à des degrés divers et de façon plus ou moins avouée, se distinguent en osant affirmer que leur système est supérieur à celui des autres (civilisation) et qui n’ont aucun scrupule non seulement à sélectionner drastiquement mais aussi à exclure tous ceux qui ne s’adaptent pas ou refusent les principes fondamentaux de l’organisation (discrimination).

  • Organisation antifragile

Le philosophe et mathématicien Nassim Nicholas Taleb a développé le concept d’organisation antifragile, principe désignant les organisations qui non seulement absorbent les chocs mais se renforcent suite à ces derniers, de la même manière que l’exposition à une maladie renforce notre système immunitaire. De façon générale, tout ce qui a été sélectionné par le processus d’essai/erreur de l’évolution et résisté au passage du temps a tendance à être antifragile. A l’inverse, un grand nombre d’organisations ou de structures  récentes  créées artificiellement par l’homme sont caractérisées par d’immenses fragilités qui se révèlent dans les moments de crise avec des conséquences souvent catastrophiques.

Comment créer des organisations antifragiles ?

Le stratège militaire américain John Boyd a proposé un modèle, « la boucle OODA », pour « Observe/Orient/Decide/Act » dont les principes peuvent être appliqués avec succès à une organisation pour la rendre antifragile.

Les notions clés d’un tel modèle, à comprendre de façon dynamique et non statique, sont : la circulation de l’information, la confrontation de cette dernière avec l’évolution de l’environnement et surtout un processus de retour (feedback) permanent entre les résultats obtenus et ceux escomptés.

Pour parler plus concrètement, une organisation efficace est une organisation où :

-l’information circule de façon fluide

Les acteurs sont parfaitement informés et surtout ils font bénéficier le collectif des leçons acquises par l’expérience (bonnes pratiques) tout en transmettant le savoir aux générations futures soit tout le contraire des structures où des petits chefs et des séparations arbitraires entre les fonctions créent des blocages permanents et où il n’existe pas de culture du retour sur expérience et de la transmission du savoir.

-les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux

Sans aller jusqu’à une structure totalement « flat » comme celle de Valve, l’idéal est d’avoir trois niveaux hiérarchiques : celui qui effectue la tâche/celui qui supervise un groupe de travail/celui qui supervise l’ensemble.

Dans des organisations plus complexes, le nombre d’échelons hiérarchiques peut monter jusqu’à cinq comme c’était par exemple le cas dans l’entreprise Apple dirigée par Steve Jobs. 

Pour qu’une telle organisation fonctionne, il faut que les différents niveaux puissent échanger l’un avec l’autre et que l’information circule entre eux de façon fluide.

-la responsabilité est partagée

Il est essentiel que chacun se sente responsable non pas de sa tâche étroitement définie mais du succès de l’organisation dans son ensemble. Chez Valve, chaque employé peut se retrouver, si la situation l’exige, à faire du support client car la première mission de Valve est de « satisfaire ses clients ». De la même manière, cette culture  permit chez FAVI, dans une anecdote désormais célèbre, de voir une femme de ménage prendre de sa propre initiative une voiture de l’entreprise pour aller elle-même chercher un client laissé en rade à l’aéroport pour ensuite le déposer à son hôtel. Dans une France idéale gérée selon ce principe, chaque fonctionnaire devrait se comporter comme s’il était personnellement responsable de la bonne marche de tout l’État français. Comme l’écrivait Saint Exupéry : « Tu es une sentinelle et chaque sentinelle est responsable de tout l’empire. »

-il existe de puissantes boucles de renforcement positives (feedback loop)

Une organisation performante encourage et récompense les comportements qui contribuent à améliorer la qualité de son fonctionnement via différents mécanismes : prime, promotion, reconnaissance, de manière à créer des cercles vertueux d’auto-émulation. A l’inverse, elle sanctionne impitoyablement les comportements qui nuisent à son efficacité et veille en permanence à ce que des boucles de renforcement négatives ne soient pas mises en place.

En effet, rien n’est plus destructeur pour une organisation que d’y faire naître une culture qui ne sanctionne pas sévèrement les comportements inappropriés et décourage, voire punit la prise de risque, l’initiative, l’audace et la vraie créativité Il suffit de surcroît d’un mauvais exemple ou d’une mauvaise expérience pour décourager toutes les bonnes volontés, faire fuir les talents et  créer une culture toxique dont les effets délétères se feront sentir sur l’ensemble de l’activité.

L’un des premiers devoirs d’un chef est de veiller à ce que des boucles de renforcement négatives susceptibles de nuire à l’efficacité de l’organisation n’apparaissent pas.

Pour finir, il est évident que les principes présentés ici sont des principes généraux destinés à être adaptés de façon judicieuse à des circonstances particulières ainsi qu’à des environnements et des anthropologies spécifiques.

Néanmoins, il est plus que jamais indispensable de réfléchir à la qualité de nos organisations car le monde moderne tel qu’il est désormais organisé est en train de réussir l’exploit de créer,  de façon collective et à une échelle sans précédent, des organisations totalement inefficaces et dysfonctionnelles tout en s’acharnant à détruire méthodiquement toutes celles qui fonctionnaient encore de façon à peu près satisfaisante.

Sauver l’Occident nous impose aussi de réformer ses structures.

Pour aller plus loin:

Reinventing Organizations de Frédéric Laloux (français)

Blog de de Dominic Cummings

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